Als Vorgesetzter ist eine meiner Kernaufgaben, Feedbackgespräche mit Mitarbeitenden zu führen. Wie gehe ich diese Führungstechnik richtig an? In welche Fallen könnte ich dabei treten? Die CoA Academy stellt die 6 wichtigsten Situationen des Feedbacks vor. In unseren Seminaren sowie im Podcast gehen wir näher auf die “6 Situationen des Feedbacks” ein. Hier stellen wir sie in der Kurzfassung vor.

Positive Affirmationen im Feedbackgespräch

In Mitarbeitergesprächen geben wir viel zu selten positive Bestätigung. Wenn Mitarbeitende ein gewünschtes Verhalten zeigen, darf ich als Chef gerne Danke sagen! Denn gute Arbeit ist keine Selbstverständlichkeit. Ich bezahle meine Angestellten bereits. Doch der Lohn ist nur die Basis. Nur wer auch Anerkennung erhält oder sich weiterentwickeln darf, bleibt lange und gern im Unternehmen.

Wir empfehlen für die ideale Personalentwicklung, bei 85% des Feedbacks positiv zu bestärken. Ich achte also auf das, was gut läuft und erkenne es an. Dies mache ich nicht in Form von Lob. Denn Lob ist immer ein Ausdruck von Hierarchie. Er zeigt, dass ich über jemanden urteile. Stattdessen wähle ich Dankbarkeit: Ich bedanke mich ehrlich. Auf Augenhöhe. So sorge ich für mehr gegenseitige Wertschätzung im gesamten Unternehmen. Zum Beispiel bedanke ich mich, dass das Team trotz Homeoffice die Leistungsbereitschaft aufrecht erhalten hat. Oder sogar gesteigert.

Feed-forward geben für Hard Skills

Bei der CoA Academy nutzen wir ein Führungsinstrument namens “Feed-fordward”. Denn wir wollen nichts aus der Vergangenheit bemängeln. Sondern wir wollen nach vorne sehen. Eben forward! Wir sehen vor Augen, wie die Performance noch besser werden kann. Nun komme ich als Teamleitung häufig in die Situation, dass ein Mitarbeiter noch nicht die nötigen Hard Skills für eine Aufgabe besitzt. Er ist jedoch schon eingestellt und ich möchte ihn behalten, weil er gut in die Unternehmenskultur passt.

Ich lasse ihn dann einschätzen, wo er seine Kenntnisse auf einer Skala von 1 bis 10 sieht. Dann frage ich, ob ihm selbst einfällt, wie er höher kommen kann. Nach seinen Vorschlägen bitte ich um die Erlaubnis, selbst etwas vorzuschlagen. Erst danach bringe ich meine Ideen ein. So fühlt sich der Mitarbeitende nicht vor den Kopf gestoßen, sondern gefördert und einbezogen. Im Anschluss an das Gespräch führen wir die Maßnahmen durch und prüfen später, ob die Zielvereinbarung erreicht wurde. Wenn keine Lernbereitschaft da ist, kann ich demjenigen neue Aufgaben zuteilen. Oder ich denke jetzt über eine Entlassung nach.

Feedbackgespräche über Soft Skills

Soft Skills sind gefragt, wenn eine Mitarbeiterin von einer Fachkraft zur Führungskraft wird. Dann darf sie plötzlich ein Team aus verschiedensten Menschen zu leiten. Dafür ist Sozialkompetenz gefragt! Ich bin in der Situatuion derjenige, der noch über der neuen Führungskraft steht. Oder ich befinde mich auf gleicher Ebene und führe sie in diese neue Welt hinein.

Ihre Führungskompetenz kann noch besser werden. Auch hier kann ich fragen: “Auf einer Skala von 1 bis 10, wo schätzt du deine Menschenkenntnis ein?” Während wir das besprechen, passe ich meine Kommunikation an. Ich rede und agiere so, dass sich mein Gegenüber wohlfühlt. Nun kommt womöglich der Einwand: “Wenn ich mich sozial anders verhalte, dann bin ich nicht mehr ich selbst!” In diesem Fall kann ich sagen: Wir alle dürfen Verhaltensweisen ändern, wenn es uns an unser Ziel bringt. Als Vorgesetzte möchte ich doch meinen Plan oder meine Vision umsetzen. Also darf ich weiter lernen und Dinge noch besser machen. Auf diese Weise wächst meine Führungskompetenz. Gleichzeitig bleibe ich derselbe Mensch.

Mitarbeitergespräche und limitierende Glaubenssätze

Wir alle haben Glaubenssätze über die Welt. Wir denken, dass bestimmte Sachen so und so zu sein haben, dass sie unmöglich sind, gut oder schlecht. Jemand anderes mag ganz andere Überzeugungen haben – auch innerhalb des Unternehmens. Schon kommt es zum Problem. Als Manager komme ich nämlich nicht weiter, wenn ein Teammitglied durch seine Glaubenssätze von der Arbeit abgehalten wird.

Bei den Glaubenssätzen endet meine Zuständigkeit als Führungskraft. Moralische Überzeugungen zu ändern, ist keine Aufgabe der Mitarbeiterführung. Das ist Aufgabe des Coachings, oder eines Therapeuten. Das Teammitglied entscheidet selbst, ob es diesen Schritt gehen möchte. Wir können nur den Anstoß geben. Zum Beispiel mit der Begründung, dass die Zusammenarbeit sonst nicht mehr möglich ist.

Ein wichtiges Führungsinstrument: Fire Fast

Auch Entlassungen wollen gelernt sein. Wir finden, dass die Vorgehensweise “fire fast” angebracht ist, sobald Werte nicht zusammenpassen. Also wenn jemand so tief verankerte Glaubenssätze hat, dass sie zu einem Wert wurden und dieser nicht mit der Unternehmenskultur harmoniert. In diesem Moment gebe ich kein Feedback mehr. Denn ich kann als Teamchef nicht verlangen, dass jemand für die Firma seine grundlegenden Ansichten ändert.

Ich entscheide lieber, dass diese Person gehen darf. Dies teile ich wertschätzend, zeitnah, kurz und klar mit. Ich versuche nicht mehr, denjenigen noch zu beeinflussen. Am besten beurlaube ich die Person direkt danach. Irgendwann lerne ich nämlich, dass alles andere bloß verschwendete Energie auf beiden Seiten bedeutet. Die Unternehmenskultur leidet, wenn jemand nicht an die gleiche Vision glaubt.

Manchmal reagiere ich negativ auf das Verhalten des anderen und kann es mir nicht erklären. Es gibt dann nichts, wozu ich Feed-forward geben könnte. Es benötigt keine Skill Verbesserung. Und es sind keine Glaubenssätze im Spiel. Ich reagiere einfach mit einem bestimmten (negativen) Muster auf etwas. Das passiert meist aufgrund von Erfahrungen aus der Vergangenheit.

In diesem Moment darf ich mich daran erinnern, dass der andere mich nicht absichtlich verletzt. Ich bin stattdessen in meine eigene Falle getreten. Selbst wenn es Absicht wäre, habe ich die Macht, darüber zu stehen und mich nicht triggern zu lassen. Das mache ich, indem ich aus der Abwärtsspirale heraustrete. Dann probiere ich mal etwas Neues. Das kann schon dafür sorgen, dass mein Gegenüber sich gewünschter verhält. Er oder sie passt sich mir an. Zum Beispiel: Wenn ich auf eine unhöfliche Anrede freundlich reagiere, wird auch der andere vermutlich netter antworten.

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